Daniel Tonagel, Chief eXpert
Kaum jemandem ist bewusst, wie viel verzögerte Projekte tatsächlich kosten.
Offensichtlich sind zunächst die zusätzlichen Ausgaben für die benötigten Ressourcen. Das ist jedoch längst nicht alles und bei weitem nicht der größte Kostenfaktor.
Unternehmen führen Projekte durch, um Gewinn zu erzielen. Dazu investieren sie Geld und Zeit. Verzögert sich das Projekt, vermindert sich der ROI (Gewinn geteilt durch investiertes Kapital) durch den erhöhten Kapitaleinsatz. Der ROI ist eine häufig verwendete Kennzahl in Projekten. Oft wird diese jedoch nur unvollständig berechnet, außerdem berücksichtigt sie – angewandt auf einzelne Projekte – diverse gewinnschmälernde Faktoren gar nicht. Einige davon werden hier zunächst kurz beleuchtet.
Fast alle Projekte entwickeln in irgendeiner Form ein Produkt. Die allermeisten Produkte haben nur eine begrenzte Lebensdauer, die unter anderem von externen Faktoren (Markt, Konkurrenz, technologische Fortschritte etc.) beeinflusst wird. Ein verspätetes Projekt bedeutet also eine verringerte Produktlebensdauer, was den Gesamtgewinn weiter schmälert. Je schneller sich die externen Faktoren verändern, desto stärker ist diese Auswirkung und die IT ist eine der schnelllebigsten Branchen überhaupt. Wer von uns kennt nicht mindestens ein verspätetes Projekt, dessen Produkt bei der Fertigstellung bereits obsolet war?
Ein weiterer Faktor ist der verspätet einsetzende Cashflow aus dem fertigen Produkt. Bei Unternehmen mit knapper Liquidität bedeutet das bestenfalls einen teuren Überbrückungskredit, schlimmstenfalls die Insolvenz. Ein sehr wichtiger Faktor ist auch, dass die gebundenen Ressourcen nicht in anderen Projekten eingesetzt werden können, wodurch sich diese ebenfalls verspäten.
Die gute Nachricht ist, dass sich all diese Effekte positiv auswirken, wenn ein Projekt schneller fertig wird als geplant. Das kommt jedoch praktisch nie vor, während Verzögerungen an der Tagesordnung sind. Warum ist das so und was können wir dagegen tun?
Beschleunigung von Projekten mit CCPM
Der Beantwortung dieser Frage hilft die Theory of Constraints (ToC) von Eliyahu M. Goldratt. Es handelt sich dabei um eine allgemein anwendbare Management-Theorie, die darauf zielt, ein Unternehmen in seiner Gesamtheit zu verbessern. Ihre Anwendung auf das Projektmanagement führt zum Critical Chain Projektmanagement, kurz CCPM. Aufgrund des oben genannten starken Einflusses der Projektlaufzeit auf den Unternehmensgewinn konzentriert sie sich darauf, Projektlaufzeiten signifikant zu verkürzen. Eine Einsparung um die 25% liegt dabei durchaus im Bereich des Üblichen.
Beantworten wir zunächst die erste Teilfrage: Warum verzögern sich Projekte so oft und warum werden im Gegenzug nur so selten Projekte vor der geplanten Zeit fertig?
Ausgangspunkt für jedes Projekt sind Anforderungen, (erkannte) Abhängigkeiten, Zeitschätzungen und verfügbare Ressourcen. In einem Projektplan wie z.B. einem Gantt-Chart werden daraus Start- und Endtermine für jeden Vorgang und letztendlich das gesamte Projekt errechnet. Ich behaupte nun, dass die so geplanten Vorgänge erhebliche Sicherheitszeitreserven (in der Größenordnung von 50% der Gesamtzeit) enthalten. Das lässt sich an einem Beispiel illustrieren.
Angenommen, Sie wohnen in Wiesbaden und fahren täglich mit dem Auto nach Frankfurt zur Arbeit. Sie benötigen dafür durchschnittlich 40 Minuten. Jetzt sagt ihr Chef einen der folgenden Sätze zu Ihnen:
- “Wir machen morgen um 9 Uhr eine Informationsveranstaltung zu Blutspenden. Wenn Sie möchten, können Sie gerne teilnehmen.”
- “Bitte seien Sie morgen um 9 pünktlich beim Abteilungsmeeting!”
- “Sie halten morgen um 9 einen Vortrag vor unseren wichtigsten Kunden. Wenn Sie nicht pünktlich sind, können Sie Ihren Job vergessen!”
Wie wirkt sich jeder Satz auf ihre Abfahrtszeit von zuhause aus? Sie werden feststellen, dass ihre Sicherheitsreserven steil ansteigen, je stärker sie für ihren Termin “verhaftet” werden. Was ist, wenn es einen Stau gibt? Eine Vollsperrung? Wenn das Auto nicht anspringt?
Je wichtiger das Projekt, desto wichtiger werden die Termine, desto mehr Sicherheitsreserven werden in jeden Vorgang eingeplant.
Angefangen beim schätzenden Mitarbeiter, der seine Termine halten will. Der Chefentwickler legt noch einmal 20% drauf, weil ihm mit seiner reichhaltigen Erfahrung noch mehr Dinge einfallen, die schiefgehen können. Und der Projektleiter schlägt noch einmal 30% drauf, weil seine Karriere am Projekt hängt und er weiß, dass das Management eh noch einmal 25% pauschal reduziert, weil ihm die Laufzeit (zu Recht!) zu lang vorkommt.
Sicherheitsreserven in lokalen Zeitschätzungen bringen nichts
Nachdem wir also so viele Sicherheitsreserven in jedem Vorgang haben, warum geht es trotzdem so oft schief? Offenbar gibt es Effekte, die die Reserven in den Vorgängen aufzehren. Einige davon sind das Parkinson-Prinzip, das Studentensyndrom und schädliches Multitasking. Hinzu kommt, dass aus verschiedenen Gründen Vorgänge, die tatsächlich schneller fertig werden, nicht zu einer Verkürzung des Gesamtprojekts führen. Hingegen führt praktisch jede Verzögerung auf dem kritischen Pfad eines Projekts zu einer Laufzeitverlängerung.
Die Theory of Constraints führt diese Ursachen auf ein gemeinsames Prinzip zurück, nämlich eine (schädliche) Managementphilosophie. Diese entstammt der Denkweise der Kostenrechnung, die besagt: Lokale Optimierungen (Kostenreduzierungen) sind gut für das Gesamtunternehmen, da sie die Gesamtkosten verringern. In Kombination mit dem Pareto-Prinzip (die 80-20-Regel) führt das zu einer Denkweise, die Goldratt die “Kostenwelt” nennt.
Vorrangiges Ziel eines Unternehmens ist es jedoch nicht, Kosten zu reduzieren, sondern Produkte zu verkaufen. Kosten kann man höchstens auf 0 reduzieren und zu diesem Zeitpunkt hat man kein Unternehmen mehr. Dieser Ansatz ist also von vorneherein beschränkt. Betrachtet man dagegen die Verkaufsseite, hat man theoretisch fast unbegrenzte Gewinnmöglichkeiten. Hätten Bill Gates und Paul Allen ein Microsoft bauen können, wenn Sie die ganze Zeit nur über Kosteneinsparungen nachgedacht hätten?
Lokale Optimierung ja - aber nur an der einen wirklich wichtigen Stelle
Im Gegensatz zur Kostenwelt hat man es in der Produktion wie im Projektmanagement (auch eine Form der Produktion) mit vielfältigen Abhängigkeiten und mit Engpässen (z.B. kritischer Pfad) zu tun. Letztere bestimmen dabei die gesamte Produktionskapazität. Daher bringen lokale Optimierungen (z.B. Vorgangszeitpuffer) in diesem Umfeld fast nie etwas.
Erschwerend kommt hinzu, dass das statistische Pareto-Prinzip nur für unabhängige Variablen gilt und daher in diesem Umfeld ebenfalls nicht greift. Projektmanager, die sich auf die Vorgänge mit der längsten Dauer konzentrieren und diese zu optimieren versuchen, verschwenden nur ihre Zeit. Stattdessen mutiert das Pareto-Prinzip zur “1 zu 99”-Regel, da man sich auf den Engpass und nur auf diesen konzentrieren muss.
Die CCPM-Methode berücksichtigt diese Denkweise. Sie ist auf einzelne Projekte anwendbar, entfaltet ihre ganze Wirkung jedoch erst auf der Ebene des Multiprojektmanagements. Sie hilft bei der Auswahl rentabler Projekte unter Berücksichtigung aller oben im Artikel genannten Faktoren, bei der Identifizierung und dem Management von Ressourcenengpässen und bei der Überwachung einer kleinen Anzahl einfach zu ermittelnder Kennzahlen um den “Gesundheitszustand” eines Projekts zu ermitteln.
CCPM in der Praxis
Wie wendet man die CCPM in der Praxis an? Ausgehend von einem herkömmlich erstellten Projektplan verringert man zunächst die Sicherheitsreserven dort, wo sie nicht gebraucht werden: In den einzelnen Vorgängen. Für unsere Zwecke ist eine 50:50 Wahrscheinlichkeit, dass ein Vorgang wie geplant abgeschlossen wird, völlig ausreichend. Ein normal geschätzter Vorgang wird eher auf 80-90% zielen und kann daher wegen des überproportional hohen Zeitanteils der geschätzten Risiken um mindestens 50% reduziert werden.
Nun haben wir einen um die Hälfte verkürzten Projektplan, der aber keinerlei Risikopuffer enthält. Da Murphys Gesetz erbarmungslos zuschlagen wird, brauchen wir natürlich einen Risikopuffer, aber der kommt jetzt dahin, wo er hingehört, nämlich ans Ende des kritischen Pfades als sog. “Projektpuffer”. Dieser wird je nach Risikoeinschätzung des Projekts zwischen 30 und 50 Prozent der Gesamtlaufzeit des Projekts betragen.
Als nächstes gilt es, eine der Hauptursachen für Verzögerungen auf dem kritischen Pfad zu beseitigen, nämlich die Überlastung kritischer Ressourcen. Wir alle kennen Mitarbeiter, die so gefragt sind, dass sie an vielen Baustellen arbeiten müssen und ständig neu priorisiert werden. Die Aufgabe ist hier, diese Ressourcen zu schützen und sie so einzuplanen, dass sie ihre Arbeit ohne schädliches Multitasking verrichten können. Kombiniert man diese zusätzliche Abhängigkeit mit dem kritischen Pfad, ergibt sich ein modifizierter (längerer!) kritischer Pfad, der als “Critical Chain” bezeichnet wird.
Eine weitere Ursache für Verzögerungen auf dem kritischen Pfad sind verspätete Zulieferungen für dessen Vorgänge. Um den Pfad hier zu schützen, plant man nach demselben Prinzip wie oben einen Puffer für Zulieferungen ein.
Schließlich werden noch für alle Ressourcen, die auf dem kritischen Pfad arbeiten, Ressourcenpuffer angelegt. Diese manifestieren sich im einfachsten Fall einfach in einer Reihe vom Mitteilungen, wann voraussichtlich der ihnen zugeteilte Vorgang auf dem kritischen Pfad beginnen wird, damit sie Gelegenheit haben, ihre anderen Tätigkeiten rechtzeitig abzuschließen oder geordnet zu unterbrechen und ohne Verzug mit dem kritischen Vorgang beginnen können.
Fazit
Zusammengefasst
- Ineffiziente Vorgangspuffer wandern in effiziente Projekt- und Zubringerpuffer. Durch die verkürzten Vorgänge werden Effekte á la Parkinson und Studentensyndrom wirksam unterbunden (Randbemerkung: Das ist auch eine Stoßrichtung des agilen Projektmanagements).
- Der kritische Pfad als Maßstab für die Projektlaufzeit wird verkürzt und durch diverse Maßnahmen geschützt.
- Der Projektmanager braucht sich nicht mehr mit jedem verspäteten Vorgang befassen. Es genügt, die Puffer zu beobachten, um Probleme rechtzeitig zu erkennen.
- Der Projektfortschritt wird nicht mehr über die Summe einzelner Vorgänge oder gar Kennzahlen wie verbrauchtes Budget gemessen. Entscheidend ist ausschließlich der Fortschritt auf dem kritischen Pfad.
Diese Art zu planen erfordert eine Reihe organisatorischer Begleitmaßnahmen – sie ist kein Selbstläufer. In der Tat ist eine zu starre Unternehmenskultur, die sich den notwendigen Änderungen verweigert einer der Hauptgründe für ein Scheitern der CCPM Methode. Es gibt aber andererseits eine Reihe von Unternehmen, die diese Methode seit Jahren bereits erfolgreich eingeführt haben. Die Berichte darüber sind noch dünn, da diese Unternehmen ihr Wissen als strategischen Wettbewerbsvorteil hüten.
Weiterführende Informationen finden sich in den Büchern von Eliyahu M. Goldratt und z.B. auf der Webseite des Projektmagazins.
